Fritz Ntone Ntone promet de coter la SMID en bourse (Douala Stock Exchange) pour assurer une gestion transparente au public – TELES RELAY


Le président du Conseil d’administration de la Société métropolitaine d’investissement de Douala et ses 14 membres ont été élus le 17 août 2018.

La Société métropolitaine d’investissement de Douala (SMID) est désormais dotée de ses statuts et de son Conseil d’administration. C’est le résultat de sa toute première assemblée générale constitutive tenue le 17 août 2018. Plus de 2000 actionnaires ont approuvé les 43 articles de ses statuts et élu 15 membres chargés de sa gestion, en attendant le recrutement par appel d’offre international de son directeur général et autres postes.

Le profil des membres, apprend-on, a été opéré en fonction de leur niveau de souscription et leur encrage dans la gouvernance locale. Sylvestre Ngouchingue, Jean Claude Feutheu, Albert Dooh Collins, entre autres, ont bâti leurs réputations dans l’agro-industrie, l’hôtellerie, la pêche industrielle, le développement des Petites et moyennes entreprises (PME)… Mais ces personnalités sont aussi politiques, cadres pour la plupart du Rassemblement démocratique du peuple camerounais (RDPC), parti au pouvoir.

Pour Albert Dzongang, homme d’affaires et leader politique (La Dynamique), par ailleurs president du comité d’éthique et d’audit de la SMID, seule la transparence devra rassurer les actionnaires et crédibiliser l’entreprise. Une gestion transparente pour laquelle Fritz Ntone Ntone, délégué du gouvernement auprès de la Communauté urbaine de Douala (CUD) et président du Conseil d’administration de la SMID, s’est engagé à promouvoir en introduisant dans un proche avenir la nouvelle entreprise à la Douala Stock Exchange (DSX), la bourse des valeurs mobilières du Cameroun. La durée des fonctions des administrateurs autres que ceux representant des personnes publiques est de six ans en cas de nomination par les assemblées générales et de deux ans en cas de nomination dans les statuts

Rappelons qu’au terme de l’Appel à l’épargne public (APE-SMID) de trois mois (5 avril-5 juillet 2018) lancé par la CUD, 5,4 milliards FCFA sur les 10 milliards escomptés ont été mobilisés et approuvés par la Commission des marchés financiers (CMF) pour constituer le capital de la SMID. 2353 souscripteurs repartis en quatre catégories (A, B, C, D) ont acheté 541479 actions. L’action était estimée à 10.000 FCFA et il fallait en souscrire 15 (150.000 FCFA) pour être actionnaire de la SMID. Le dividende annuel par action est évalué à 1360 FCFA pour un taux de rentabilité interne de 17,3%. Le délai de récupération est de 6,6 ans. La durée de vie de la SMID est de 99 ans.

En attendant la prochaine ouverture de son capital en 2020, trois projets (la construction du marché Bonamoussadi, la rehabilitation et extension du marché New-Deido et la construction d’un centre de loisirs à la vallée Bessèkè) d’une valeur totale de 8,4 milliards FCFA constituent la première phase de réalisation de l’entreprise. Son objectif est de doter la capitale économique à l’horizon 2025, des infrastructures modernes pour des besoins totaux estimés à 1400 milliards FCFA. Il s’agit notamment d’un centre international de conférences, d’une gare routière multimodale, d’un parc des expositions, etc.



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Les 3 best practices à maîtriser en matière de gestion de stock pour réussir une stratégie omnicanale


Face à la multiplication des points de commande et des points de préparation, les modèles de distribution classiques sont remplacés par une multiplicité de combinaisons possibles. Bienvenue dans le commerce dit omnicanal qui impose aux enseignes de maîtriser leur gestion de stocks.

Il y a encore quelques années, les choses étaient relativement simples : les stocks étaient silotés par canal de distribution : un entrepôt pour servir les magasins, un autre pour servir la vente à distance et chacun des stocks affectés à chaque canal était uniquement dédié à ce canal. La seule complexité venait alors de la constitution dans chaque entrepôt d’un stock de sécurité servant de back-up, au cas où un produit était commandé mais que pour X raison, une fois la transaction confirmée, il s’avérait être épuisé. Certes, ce système « dépannait » mais son coût était important sur deux plans : il immobilisait une quantité de capital potentiellement importante, et il créait plus de risques de dépréciations ou de radiations si l’article ne se déplaçait pas aussi facilement que prévu dans la chaîne de distribution à laquelle il était alloué. Las, ce temps est révolu. Avec l’omnicanal, ces « vieilles » méthodes ne fonctionnent plus.

L’omnicanal, un passage obligé

Forbes rapporte que pour 98% des consommateurs, les achats, les livraisons et les retours devraient être facilement disponibles sur plusieurs canaux. Selon une autre étude, d’Aberdeen, les entreprises ayant des stratégies d’engagement omnicanal conservent 89% de leurs clients, contre 33% pour celles qui ont un faible engagement omnicanal. La preuve est faite : il faut mener une stratégie de commerce omnicanal. Cependant, l’exécution s’avère difficile, comme le démontre l’étude Periscope de McKinsey : près de 8 retailers sur 10 reconnaissent qu’il n’y a pas qu’une seule expérience de marque sur leurs canaux. Leur erreur, bien souvent, a été d’activer le réseau de magasins en tant que points de distribution pour le stock sans investir dans des systèmes conçus pour l’omnicanal dès le départ.

Il faut bien comprendre que le magasin ne peut pas être traité aussi simplement qu’un centre de distribution. C’est beaucoup plus complexe. Pas tant en raison de l’automatisation, bien sûr, mais plus dans la gestion du flux, des personnes, des processus… Lorsque nous permettons au magasin de devenir un point de collecte ou d’expédition, de nouveaux types de contraintes entrent en jeu – des avantages et des inconvénients. Imaginez la scène : un vendeur sélectionne des articles en magasin pour honorer une commande en ligne et, dans le même temps, une cliente lui demande de l’aide. Pire encore : pour servir une commande online, le vendeur a pris le dernier article d’une étagère, et se retrouve donc avec une rupture de stock pour le prochain client de passage. Comment gérez cette complexité des tâches et des processus ?

[Premier conseil] Avoir une visibilité globale du stock

Tout le monde s’accorde à le dire, les magasins ont toujours été très « mauvais » sur la précision de leur niveau de stock, avec une fiabilité des chiffres tournant autour de 60 à 70% par rapport à la réalité. Et cela est compréhensible, les articles étant déplacés tout au long de la journée par les clients de passage, laissés en cabine après essayage, etc.  Mais en réalité, même si ce chaos traditionnel pouvait causer quelques maux de tête et générer quelques pertes commerciales aux enseignes et leur personnel, ceux qui s’avéraient les plus concernés étaient les clients eux-mêmes. Et finalement, il y a quelques temps encore, ceci leur posait peu de problème : ils changeaient d’enseigne et ne reprochait rien à celle qu’ils venaient de quitter bredouille puisque personne ne leur avait rien promis. 

Mais avec l’avènement du e-commerce et donc du « tout partout, tout de suite », la donne à changer. Délivrer une vision unifiée des stocks disponibles à la vente et à date, en intégrant les retours et livraisons de marchandises permet aux vendeurs de répondre au plus vite à la demande des clients et de les informer sur la disponibilité des produits qu’ils recherchent. Cet enjeu est encore exacerbé par la course à l’augmentation du nombre des références et à l’accélération de rotation des gammes. Sachant que dans ce modèle de distribution omnicanale, la fiabilité des stocks est cruciale : une rupture, une promesse non tenue, entrainent automatiquement une perte de chiffre d’affaires ET une mauvaise expérience client.

[Deuxième conseil] Mettre en place un pilotage de la visibilité des stocks

Si la première étape de maturité pour un détaillant omnicanal est la visibilité globale du stock, la seconde est de ne montrer que le stock disponible à la vente dans le contexte choisi par le client. Autrement dit : s’il est vrai qu’on ne peut pas vendre ce que l’on ne montre pas, doit-on pour autant vendre tout ce que l’on a ?

Exemple :  supposons qu’un client utilise un site webmarchand pour rechercher un foulard rouge. Et supposons aussi qu’il ait besoin d’un emballage cadeau pour ce foulard, et qu’il souhaite récupérer l’article dans la journée pour une fête à laquelle il participe le lendemain soir. Ce client a donc des « contraintes » qui doivent être prises en compte par l’outil logistique afin de ne rien promettre d’impossible. Donc, afin de ne pas le décevoir, le site webmarchand ne devra pas lui montrer tous les foulards rouges disponibles à la vente, mais uniquement ceux qui peuvent être préparés avec un emballage cadeau dans les délais qui sont les siens. D’où l’intérêt de pouvoir présenter une « vue » filtrée du stock disponible.

De la même façon, si nous enlevons la contrainte de délais côté client, mais avons du stock toxique de « foulard rouge » côté enseigne… peut-être serait-il judicieux de lui proposer en premier lieu les foulards rouges en sur-stock situés dans les magasins à proximité de chez lui, afin d’essayer de le lui vendre au prix normal avant que les articles ne soient soldés à la prochaine vague de promotion ?

En clair, avoir une visibilité globale des stocks c’est bien. Mais piloter et filtrer cette visibilité par des règles métiers (marketing, commerciales et logistiques), c’est encore mieux !

[Troisième Conseil] Choisir le meilleur stock disponible pour sourcer la commande

Délivrer une vision ainsi corrigée des stocks constitue, certes, une grande avancée sur le plan du commerce omnicanal. Mais l’objectif final est bien entendu d’obtenir un retour sur investissement. D’autant que les contraintes se resserrent : les clients sont toujours plus exigeants, veulent toujours plus de choix, réclament des délais de plus en plus courts, exigent un excellent taux de service… Le tout dans un contexte économique difficile pour les retailers européens et américains. Et c’est dans ce contexte de réduction des coûts qu’il leur faut investir pour gagner en « omnicanalité ».

Dans ces conditions, comment être rentable ? Une partie de la réponse réside dans le fait de choisir, en temps réel, le meilleur stock disponible pour servir les commandes ! En effet, cette troisième piste d’amélioration pour les retailers désireux de devenir omnicanaux est sans doute la plus importante. Car même s’il est effectivement dans l’air du temps d’être rapidement capables de proposer des services omnicanaux aux consommateurs finaux, il est encore plus important de le faire de manière rentable ! Mais comment y parvenir avec des systèmes informatiques créés à l’époque où avoir 3 ou 4 entrepôts était déjà considéré comme complexe ?

A l’heure actuelle, l’omnicanal oblige à un « désilotage » des stocks, à une accélération des processus de préparation de commande et donc à une forte mécanisation des entrepôts. Mais pour piloter toute cette complexité, faire face à la vélocité du marché, à des cut-off de plus en plus tardifs pour raccourcir le « time-to-consumer », il faut changer de paradigme informatique. Aujourd’hui, grâce à des algorithmes mathématiques sophistiqués qui analysent les commandes, leurs contraintes (heure de livraison souhaitée/promise) ainsi que les niveaux de saturation des outils logistiques et des collaborateurs, la solution intègre de manière continue et autonome de nouvelles commandes dans le flux de préparation de commandes, apportant une meilleure productivité et un délai de traitement de commandes réduit.

Différents scénarios sont ainsi analysés pour permettre, par exemple, de se procurer un article dans un magasin plus éloigné que celui envisagé initialement et de payer un coût d’expédition légèrement plus élevé pour respecter les délais de livraison en sachant, qu’au final, c’est la solution la plus rentable. De fait, l’optimisation de l’approvisionnement en temps réel est la seule manière pour les retailers de maximiser leurs marges tout en tenant leurs promesses.

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Fritz Ntone Ntone promet de coter la SMID en bourse (Douala Stock Exchange) pour assurer une gestion transparente au public


Fritz Ntone Ntone, patron de la CUD